Высота

Как и за что наказывать сотрудников

Казнить нельзя помиловать. Где поставить запятую?

Организация рабочего процесса тесно связана с выработкой правильного баланса между поощрениями и наказаниями сотрудников. И если с поощрениями все хорошо понято и легко можно придумать, каким образом их реализовать, то с наказаниями дела обстоят не так просто. Сложность в том, что наказание должно быть эффективным. Наказание ради наказания бессмысленно. То есть, нужно получить положительный эффект от негативного воздействия на сотрудника.

В нашей компании долго вырабатывались общие принципы эффективных для разных ситуаций наказаний, которые определяются особенностями команды. На производстве чисто мужской коллектив, к тому же разновозрастный. Внутренние конфликты и столкновения происходят регулярно. При высоком ритме работы и технические ошибки случаются достаточно часто. Необходимо оперативно реагировать на эти ситуации, иначе процесс может стать еуправляемым.

Основной для нас принцип в применении наказаний - сначала устранить возникшую проблему, а уже потом разбираться, кто был виноват. И цель наказания в нашем случае - предотвратить повторение негативной ситуации, а не найти виновного и «жестоко его покарать». Это касается и межличностных конфликтов, и технических ошибок. То, что происходит внутри, не должно сказываться на качестве конечного продукта и графике выдачи заказов.

Мы никогда не наказываем работников за технические ошибки, за испорченный материал или перепутанный цвет. Совершать такие ошибки - нормально, от них никто не застрахован. Мы покрываем эти издержки за свой счёт. Мы убеждены, что, наказывая в такой ситуации сотрудников, мы добьёмся только негативного результата - снижения мотивации и замедления общего темпа производства работ.

Но есть ситуации, когда наказание неотвратимо и наступает немедленно:

  • опоздания и прогулы. Для нас это очень серьезное нарушение. Проблема в том, что из-за отсутствия кого-то из сотрудников на рабочем месте, нарушается технологическая цепочка и стопорится вся работа. Здесь мы применяем материальное наказание. Оплата работы сотрудников складывается у нас из окладной и премиальной части. Опоздавшие и прогульщики лишаются премиальной части зарплаты за день. Прогульщикам мы даём возможность отработать часы в другой день. Это возможно реализовать, поскольку у нас скользящий график. Неоднократные прогулы уже грозят увольнением;
  • утренний перегар. Тут мы отстраняем сотрудников от работы. Это принципиальный вопрос и с точки зрения безопасности, поскольку у нас режущий инструмент и работа требует повышенной концентрации внимания, и с точки зрения нашей личной позиции в этом вопросе. Все работники знают, чем чревато такое поведение и заранее берут отгулы, если планируется какая-то вечеринка. Неоднократные нарушения также как у прогульщиков, ведут к увольнению.

Стоит или не стоит наказывать сотрудников за проявления инициативы - тут наши с партнером мнения расходятся. Он категорически против самодеятельности работников. Дело в том, что она обычно ни к чему хорошему не приводит. Работники, к сожалению, не видят картину полностью и, как правило, стараются оптимизировать собственную работу, что в итоге приводит к сбоям в общем производственном процессе. Я же ставлю более общие задачи, рассчитывая как раз на проявление инициативы. Но инициатива подразумевает ответственность за результат. И далеко не все охотно берут ее на себя. Так что тут все зависит от конечного результата. Если инициатива привела к успеху - за это можно только похвалить.

Что делать, если сотрудник не справляется с поставленными перед ним задачами? Тут все не так однозначно. Давать грамотные задания, соответствующие квалификации работника - это задача руководителя. И если он не может правильно оценить возможности своих подчиненных, то это только его ошибка и наказывать сотрудника тут не за что. Нельзя требовать от людей невозможного. Но если работник не справляется со своими прямыми обязанностями, то его стоит просто уволить, наказания тут бесполезны.

Каждый сотрудник должен чётко знать свои обязанности и требования, которые к нему предъявляются, и иметь общее представление обо всем производственном процессе. Тогда не будут возникать лишние недовольства в коллективе, когда к разным сотрудникам и к себе руководство якобы предъявляет разные требования. Эта разница определяется самой сутью выполняемой работы. И если пильщик или оператор кромочного станка не имеет права опоздать на свою смену, поскольку он задействован в производственной цепочке, то конструктор работает совершенно по другому графику, а руководитель может сам планировать то время, когда он должен присутствовать на работе. Его задача - организация процесса, и не всегда физическое присутствие на работе бывает оправдано.

Очень важно, чтобы разница в требованиях определялась только спецификой работы. Не должно быть никаких поблажек для родственников или «любимчиков». Правила - едины для всех. У нас работает зять моего партнера. С него спрос даже несколько строже, чем со всех остальных. Чтобы не было потом разговоров, что ему что-то сходит с рук. Но, надо сказать, он повода не подаёт никогда, чтобы не провоцировать конфликтные ситуации.

Важный вопрос, должно ли влиять отношение к проступку самого работника на наказание? Допустим, если сотрудник очень ответственный, всем видом демонстрирует, как он переживает из-за ошибки, стоит ли его простить и закрыть на неё глаза. Мы считаем, что роли это никакой не играет. Люди, которые за все переживают, ни за что по факту не отвечают. Какой смысл переживать о проступке? Чтобы получить новый результат, нужно начать действовать по-новому, а не сожалеть о прошлых ошибках.

Каким образом лучше наказывать сотрудника за проступок? Мы считаем, что материальные наказания намного эффективнее, чем моральные. Никто не хочет прощаться со своими деньгами. И от такого наказания работник не сможет уклониться. Наказывать работника морально прилюдно - это уже из серии воспитания. Бывает, что приходится это делать, когда ситуации совершенно вопиющие, но это не слишком действенный метод. Поговорили и забыли, и вряд ли сотрудник захочет сделать для себя какие-то выводы. Очень трудно признавать чужую правоту, еще и при публичном разборе ситуации.

Возвращаясь к балансу между поощрениями и наказаниями, мы считаем, что должна быть в первую очередь справедливость. Все должны знать установленные правила и, если кто-то их нарушает, то частота наказаний зависит только от него самого. А поощрения должны быть по заслугам, про них ни в коем случае нельзя забывать. Когда человек работает хорошо, это становится таким привычным, что воспринимается как должное.

И в завершение хочу сказать, что научиться наказывать работников можно только на практике. Очень многое тут зависит от особенностей коллектива. Но самое главное - нельзя забывать, что сотрудники такие же люди, наказание не должно граничить с унижением. И тогда в коллективе будет здоровая обстановка, и сохранится авторитет руководителя.

Автор Екатерина Левина.
Архитектор, дизайнер,
совладелица компании по производству мебели
ООО «Арт-Лик»

Copyright "Всероссийский бизнес-клуб"