Высота

Как создать корпоративную культуру

Компания, не имеющая корпоративной культуры – мертва изнутри. Это понимает любой собственник бизнеса. Но создать эту культуру – задача посложнее основания предприятия. Руководитель отдела персонала Macroscop Наталья Вардиева на собственном примере рассказала, насколько сложным может быть этот процесс.

Не заостряя внимания на типологиях, классификациях или терминах, могу сказать, что корпоративная культура – штука парадоксальная. Каждая компания хочет, чтобы у неё была своя культура, но парадокс в том, что её нельзя «завести», а можно только вырастить.

«Культура» – слово латинского происхождения. В Древнем Риме cultura – это в первую очередь «возделывание», а не набор приобретённых моделей поведения, разделяемых большинством сотрудников компании. Это сильно заметно на примере молодых или узкопрофильных компаний. В числе последних сейчас значится и Macroscop.

Macroscop – инновационная компания, работающая в сфере интеллектуального видеонаблюдения. Она появилась на свет как детище одного из лучших программистов Пермского края Артёма Разумкова – это и дало росток нашей корпоративной культуры.

Программисты – народ специфический. Когда-то для простого обывателя они были бородатыми, нелюдимыми и угрюмыми отшельниками в очках и свитерах. Сегодня программист или разработчик широкого профиля – это социально активный молодой человек в шлёпках, с татуировками и легальным допингом в виде бисквита в глазури. При этом не важно, какого он пола. Разработчики и задали два первых вектора развития культуры «Макроскопа».

Во-первых, это функциональные и межличностные отношения сотрудников. У нас новичок может запросто войти в кабинет директора и похлопать его по плечу. У нас нет «имён-отчеств» и «выканий», излишней бюрократии или кабинетов с мраморными столами и люстрами для особо важных руководителей. У нас все работают в одной и той же компании, а потому и отношение ко всем одинаковое.

Второй вектор – отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности. Разработчик – это в первую очередь творец, заточенный на результат. За 11 лет существования компании этот принцип переняли на себя все. Не важно, сколько и как ты работаешь, главное – это результат. Это функционально-ориентированный и очень важный положительный признак.

У нас нет гимна или корпоративного флага, зато есть нечто большее. Это командный дух, единый коллектив, равенство прав и желание развивать компанию. Развитие Macroscop – дело не приглашаемых менторов или бизнес-коучей. Этим занимается команда.

Мы регулярно собираемся на стратегические сессии, обсуждаем текущие итоги и планируем общую деятельность команды на месяц, квартал, год вперёд. Участие в таких сессиях принимают и новички, и директора. Здесь каждый может озвучить свои персональные проблемы, взаимодействие отделов, идеи и предложения. Мы открыты друг другу, и, благодаря налаженной неформальной коммуникации, как команда способны влиять на судьбу и прибыль компании, в которой работаем. А это – главный плюс наличия корпоративной культуры.

Конечно, у нас не всё идеально. Да, мы проводим, может быть, лучшие корпоративы в регионе, но это не показатель общности коллектива. Есть у нас и коммуникативные проблемы рабочего порядка, и проблемы зон ответственности. Но важно, что, благодаря пониманию общей цели, мы способны работать над такими проблемами. А это – ещё одна часть корпоративной культуры: не прятаться в тени начальства, прикрываясь должностными инструкциями, а становиться лучше, делая тем самым лучше и команду.

Считается, что создание общей системы ценностей компании, это задача «эйчара». Это далеко не так. HR-специалист может развивать её, создавать для этого определённую среду, влиять на трансляцию в коллективе. Но создание корпоративной культуры – задача самого коллектива. Важно помнить, что система корпоративных ценностей не может быть постоянной. Она видоизменяется в зависимости от стадии развития и стратегических задач бизнеса.

С чего же начинается возделывание корпоративной культуры?

Ответ прост: с общих для каждого сотрудника компании ценностей. Для нас в своё время такими ценностями стали уникальные знания, смелость внедрения новых технологий и открытые отношения. Как внутренние, так и внешние. А из ценностей получаются и корпоративные компетенции. В итоге сейчас мы не прививаем корпоративную культуру новичкам – мы ищем кандидатов с теми компетенциями, которые удовлетворяют требованиям нашей системы ценносте, а она, в свою очередь, получает новый ресурс для развития.

Повторюсь, корпоративную культуру нельзя купить или повесить на стенку в виде свода правил. Это то, что уже есть в компании, потому что это та часть бизнеса, которая появляется ещё до его официального запуска. Может быть, в виде семечка, может – в виде твёрдого побега. Его можно вытравить или взрастить, но главное – не оставлять без постоянного внимания.

Корпоративная культура – стратегический инструмент, а значит, представлять без неё будущее компании – всё равно, что представлять будущее Земли без растений.

Copyright "Всероссийский бизнес-клуб"