Высота

Принцип наказания сотрудников

В литературе по менеджменту много сказано про мотивацию, а вот вопрос наказания сотрудников затрагивается лишь вскользь. Но руководители прекрасно знают, что на практике без наказания трудно обойтись, ибо в ситуации безнаказанности проступков будет все больше и больше, а власть руководителя встанет под сомнение.

О том, как с этим обстоят дела в холдинге «Эвейл» (г. Киров), рассказывает его основатель Сергей Меринов:

- Принцип наказания сотрудников прост: кто «накосячил», тот и платит. Как таковой системы наказаний у нас нет. Вообще, на мой взгляд, когда на предприятии регулярно наказывают различных работников - это дурной знак. Такого просто не должно быть, если у руля компании стоит грамотный управленец. Ведь он создает систему, в которой люди выполняют свою работу добровольно, качественно и в радость. Вдобавок, растут профессионально и верят в своего руководителя.

Есть всего лишь две причины, по которым сотрудник не выполняет свои обязанности. Первая - в компании не сформирована управленческая культура, попадая в которую, человек автоматически начинает хорошо работать, перестает опаздывать или забывать заполнять отчетность. Вторая - на предприятии просто набирают «не правильных» сотрудников, то есть, не отлажена система грамотного отбора кадров.

- Неужели вы совсем не наказываете своих сотрудников?

- мы не наказываем. Потери компании, возникшие в результате инцидента, компенсирует тот (сотрудник или компания, или сотрудник+компания), который «накосячил». Если, таким образом, «накосячил» сотрудник, то он сам себя, получается, наказал. Компания вычитает потери из его ЗП. Если «накосячила» компания, то, так как это мой карман, я, получается, сам себя наказал.

Как работает схема распределения потерь

В холдинг «Эвейл» сегодня входит четыре успешных направления: IT, бренд женской одежды LACY, натуральная косметика SIBERINA, продажа медоборудования.  Везде бизнес-процессы налажены, но изредка сбои все же случаются.

Однажды на швейном производстве был такой случай: из-за спешки начальник производства (это был ее последний день перед отпуском) не сдала товар на склад (документально), оставив на этапе проверки готовых изделий. В результате партия продукции «зависла» на месяц и не была вовремя реализована.

- Когда у нас возникают какие-то потери, мы анализируем произошедшее. Пытаемся понять, насколько сотрудник виноват, насколько компания, - рассказал Сергей. - Например, если вышла бракованная продукция, проверяем, все ли хорошо с организацией производства, нет ли там системной ошибки. Если нет, рассматриваются действия сотрудника, проводится беседа с ним. Потери вычитаются из его зарплаты. Либо их возмещает группа работников. Если в проступке подчиненного есть вина руководителя, потери компенсируются со всех пропорционально.

- А если причина в компании?

- Тогда все затраты беру на себя я. Если бизнес не выстроен и что-то работает не так, ответственность несет глава компании. Тут налицо обстоятельства, на которые сотрудники не могут повлиять. Но есть такой нюанс: если они ответственные и инициативные, то сами видят факторы, которые мешают им хорошо работать, и могут подсказать, как их устранить. Такие люди - на вес золота. Они понимают схему распределения потерь в зависимости от степени вины, адекватно воспринимают ее и нормально работают.

Главный маркер – результат.

- Сергей Алексеевич, некоторые руководители штрафуют сотрудников за любое нарушение своих распоряжений, как вы к этому относитесь?

- Если человек сделал работу иначе, но итог получился нужный и хороший, никакого наказания не будет. Тут наоборот, нужно хвалить: сотрудник проявил инициативу и подумал о более высоких результатах - самое главное это. Чем больше у меня будет самостоятельных, инициативных сотрудников, тем бизнес будет лучше.

- Даже если компания при этом несла риски большого ущерба?

- Тут ситуация такая: победителей не судят. Как я уже сказал, в случае успеха не будет никакого наказания, никакой критики, будет похвала. А вот если наоборот - все произойдет по схеме, которую я привел выше.

- Если сотруднику дали задание, требующее квалификации, которой у него нет, накажут ли его за невыполнение поручения?

- Накажут того, кто дал ему такое распоряжение. Ибо заранее было ясно, что оно не будет выполнено.

- На предприятии всегда есть ответственные, переживающие за фирму работники, родственники, которых вроде бы наказывать жалко. Что, если они «накосячили»?

- Последних, на мой взгляд, вообще лучше не стоит брать на работу. Либо относиться к ним точно так же, как ко всем остальным. Повторюсь: наказание - это не наказание, а компенсация потерь компании. Хорошо, когда сотрудник понимает, что именно его действия или бездействие привели к ущербу, он адекватно на это реагирует, берет ответственность на себя. Такие люди мне импонируют.

Но есть и такие, которые воспринимают это негативно, отталкивают, «отгребают» от себя. Для меня это сигнал: от таких сотрудников нужно избавляться. А если работник в подобные ситуации попадает систематически, тем более ставить вопрос о его увольнении. Так мы компенсируем потери и избавляемся от «неправильных» людей.

Дисциплина - важная часть бизнеса.

Поговорим теперь о репутационном ущербе.

Это не только вред внешнему престижу, но и внутренней атмосфере фирмы, психологическому климату. Это то, что мешает другим сотрудникам хорошо работать. Кстати говоря, придя в компанию, новый сотрудник никогда не будет опаздывать, если все другие приходят вовремя. Точно так же он не будет ругать начальство, ныть или жаловаться, если этого никто вокруг не делает.

Как уже говорилось, создание внутренней культуры - одна из задач руководителя, так как без дисциплины и выстроенных здоровых коммуникаций нет бизнеса.

- Соблюдение трудового распорядка - очень важная вещь, - убежден Сергей Меринов. - По себе знаю, как иногда сложно бывает заставить себя работать. И вот эти временные рамки психологически держат. Это хоть что-то, к чему можно привязаться. Не всегда мотивация более высоко порядка позволяет справиться с собой в каждый конкретный день.

- А что делать с теми, кто все-таки опаздывает?

- После первого же нарушения поговорить. Объяснить, что опоздания негативно влияют на всех. Если один сотрудник будет все время задерживаться, то остальные-то что скажут? Начнут тоже ходить, когда им вздумается, возникнет бардак.

Никакого особого наказания за опоздания у нас нет, просто предлагаем сотруднику отработать это время. Либо в табель ему записывают меньшее количество рабочих часов, и зарплату он получает соответственно ниже. Если после указанных мер человек продолжает задерживаться, мы таких не держим: за второе-третье опоздание увольняем.

В целом же наказания не очень корректно рассматривать отдельно от поощрений. Они - как два берега реки, по руслу которой руководитель направляет сотрудников. С их помощью он достигает целей своей компании, что, собственно, и является высшим пилотажем в управлении.

Подготовила Ольга Якимова.

Copyright "Всероссийский бизнес-клуб"